Jeder Fachbereich arbeitete anders, und vieles stand nirgends geschrieben, es steckte in den Köpfen der Mitarbeitenden. Diese Unterschiede mussten wir zuerst sichtbar machen. Erst dann konnten wir eine gemeinsame Lösung finden und die Menschen für neue Arbeitsweisen gewinnen.

Wir mussten klären, wessen Anforderungen zuerst kommen. Und was ein funktionierendes MVP noch braucht, damit nicht nur die Nutzergruppe im Piloten damit arbeitet, sondern alle Techniker im Alltag.

Den Fachbereichen über die Schulter schauen und verstehen, was ihre tägliche Arbeit wirklich braucht.

Nicht alles auf einmal: Anforderungen gemeinsam abwägen und klar festlegen, was zuerst kommt.

Zwischen Fachbereich und Entwicklung übersetzen, damit beide Seiten vom Gleichen sprechen.

Key User so stärken, dass sie ihre Kolleginnen und Kollegen selbst mitnehmen.

kaayo ist das erste Corporate Venture von TÜV NORD Mobilität: ein offenes, neutrales Schadenportal, über das Werkstätten, Kanzleien und Sachverständige eine gemeinsame digitale Schadenakte führen. Ich war bereits bei Orbit am Aufbau beteiligt. Als die Rollen aus dem Venture-Building-Team in das Corporate Start-up überführt wurden, bin ich mitgewechselt, um die Kontinuität im Projekt zu sichern. Dort war ich rund anderthalb Jahre bei TÜV NORD Live Expert angestellt.

kaayo war organisatorisch, technisch und vertrieblich eng an den Mutterkonzern gebunden. Der Markteintritt hing damit von Veränderungsprozessen im Konzern ab, die außerhalb unseres Einflussbereichs lagen. Hinzu kamen regulatorische Anforderungen, die den Spielraum für Angebot und Vertrieb deutlich einschränkten. Die Aufgabe war, das Produkt unter diesen Abhängigkeiten in die Nutzung zu bringen.

Als ich das Projekt verlassen habe, liefen Sales und Support weitgehend automatisiert, die Vertriebsteams im Konzern waren qualifiziert. TÜV NORD stellt kaayo zum Ende des Jahres 2026 ein. Weitere Kennzahlen sind vertraulich.

Meine Aufgabe war, die Arbeitsweise eines Start-ups mit den Strukturen eines Konzerns zu verbinden. Ich habe die Sales- und Supportprozesse automatisiert, sodass ein kleines Team eine wachsende Zahl an Kundinnen und Kunden betreuen kann. Gemeinsam mit TÜV NORD habe ich die Customer Journey und den Vertriebsprozess entwickelt, beides mit den bestehenden Konzernprozessen abgestimmt und die Vertriebsteams für den Verkauf eines neuen digitalen Produkts qualifiziert. Zusätzlich habe ich die Entwicklung der Corporate Identity und den Aufbau der Website in Webflow verantwortet und mit umgesetzt.

Ein Corporate Venture braucht mehr als ein marktfähiges Produkt: Es braucht ein klares Mandat und verbindliche Entscheidungswege im Konzern. Fehlen diese, bremst das den Markteintritt, auch wenn Team und Produkt bereit sind. Diese Frage würde ich künftig früh und aktiv einfordern, auch wenn sie nicht in meiner direkten Verantwortung liegt.

Bevor es um eine Lösung geht, schaue ich genau hin: Wie digital arbeitet das Unternehmen heute wirklich, und tragen seine Daten einen KI-Anwendungsfall überhaupt?

Veränderung scheitert selten an der Technik, sondern daran, dass Menschen nicht mitgehen. Mit ADKAR, Force-Field- und Widerstandsanalyse erkenne ich früh, wo es hakt, und unterscheide berechtigte Einwände von bloßer Gewohnheit.

Ich mache sichtbar, wen eine Veränderung betrifft und wer wofür verantwortlich ist. Darauf baue ich eine Kommunikation auf, die die Beteiligten über Monate mitnimmt, nicht nur zum Start. Meine Werkzeuge: Stakeholder-Analyse, RACI-Matrix, Champions-Programm und Kommunikationsplan.

KI braucht klare Regeln, damit Unternehmen sie sicher einsetzen können. Ich ordne Anwendungen nach EU AI Act und DSGVO ein, verankere Verantwortlichkeiten nach ISO 42001, formuliere eine KI-Policy und bereite das Unternehmen auf ein Audit vor.

Auf vollständige Informationen zu warten, kostet oft mehr als eine begründete Entscheidung. Ich spreche eine klare Empfehlung aus, benenne offene Punkte und lege vorab fest, unter welchen Bedingungen ein Vorhaben gestoppt wird.

Ein Pilot ist nur dann etwas wert, wenn man am Ende weiß, ob er funktioniert hat. Deshalb lege ich vorher Ausgangswerte, Erfolgs- und Abbruchkriterien sowie Decision Gates fest.

Ein Vorhaben muss sich für das Unternehmen rechnen. Ich kalkuliere mit TCO, Make-or-Buy und Kapitalwert, bewerte Anbieter und stelle Optionen in Szenarien gegenüber, damit die Wahl nachvollziehbar wird.

Ich bereite Investitionsentscheidungen so auf, dass die Geschäftsführung schnell und fundiert entscheiden kann. Die kritischen Fragen des Gremiums beantworte ich dabei schon in der Vorlage.

Gute KI braucht gute Daten und klare Zuständigkeiten. Ich bewerte Datenbestände nach DCAM und DAMA und kläre, wer für welche Daten verantwortlich ist.

Viele Piloten funktionieren und kommen trotzdem nie im Alltag an. Ich analysiere, was den Schritt in den Regelbetrieb bremst, und leite daraus eine Roadmap ab.

Ich arbeite mit Claude Code, VS Code und den Werkzeugen, die eine Aufgabe jeweils erfordert. Wissen, Rollen und Vorgaben strukturiere ich so, dass KI zuverlässig damit arbeiten kann.